导语：在中国拍卖行业内，嘉德、翰海和中贸圣佳等三大老牌拍卖公司，从组织架构上来讲，是属于股份制或者文物公司下属公司等，这些公司的总裁或者董事长的任职并不是某一个连任。但是随着中国艺术品市场的发展，越来越多的资本大佬、收藏家、行家，以及早期的从事艺术品相关行业的人员加入到拍卖行的大潮中，以所谓的琉璃厂模式进行经营，在团队和管理上是属于高度的“中央集权制”，即常常由公司总经理做主，总经理是全公司最大的业务员，负责征集、招商，甚至是宣传，然而“一个人”的能力和精力都是有限的，中小拍卖公司管理者如何摆脱“一个人”的公司，这是继征集难之后，摆在大多数人面前的一道难题。

文津阁拍卖贺新春

　　“我第一次采访董国强，这也是北京匡时拍卖成立以来，董国强为数不多的几次采访之一，董国强之前一直行事低调，不张扬, 媒体上几乎没什么曝光率，以至于在网络搜遍天下的今天，关于他的资料竟然凤毛麟角(重名的不算)。若不是为了匡时，为了公司的推广，以他的性格恐怕还不会浮出水面”，这是2006年，雅昌艺术网记者首次采访董国强的稿件。

　　那时候的董国强总是从自报家门开始谈起，从“弃刀从商”到对于匡时未来的构建，可以说，匡时拍卖的最大业务员，以及最优秀的宣传员，都是由董国强担任，这样的情况也一直持续到2010年的时候，所以也留下了董国强的匡时这样一个概念，然而在北京匡时拍卖五周年采访的时候，这样的状况已经开始变化，“匡时不能只是我一个在做，只有一个非常优秀的团队公司才能更好发展，所以现在应该让更多的年轻人参与进来，前期的图录制作和预展布置，我都交给年轻人去做，也希望他们能成长起来”，董国强如此说到。可以说，在创业的初级阶段，作为匡时的董事长，董国强自己就是一个全年无休的状态，经常飞来飞去，这点从约他采访比较困难就能看出来，因为你完全不能确定他在不在北京。那对于员工来说就更没有理由让自己放松下来了。董国强是希望员工能够保持创业阶段的那种激情，有朝气，有活力。

　　谁的文津阁

　　当下来看，“董国强的匡时”这样的评价正在逐步的改观，匡时的个例对于当下的中小拍卖公司来讲，的确是个不可复制的成功案例，但是却说明了一个事实，拍卖行不能是“一个人”的公司，应该是团体的协作。对此，北京文津阁拍卖贺新春深有感触。在贺新春决定成立文津阁拍卖之前，他曾经在西方管理提下的北京永乐、以及基金背景的北京传是拍卖工作，这两家公司对于贺新春来讲，是两种不同的经验，也在他日后对于文津阁的管理上提供了不同的参考。

佳士得拍卖严谨的西方管理体系

　　“自己做拍卖公司完全是不一样的一种感觉，独立去做企业，目前来讲最大一个关键词是责任，包括对于企业内部员工和委托方藏家等，尤其是对于委托方和藏家，从买到卖都会有一个服务意识在里面，这是责任心中的核心。第二个关键词是经营，这些所有的责任都在建立在有一个好的经营项目出现，当下应该说还算是比较好的良性循环的状态，但是也不可否认，还处在一个初级发展的阶段”，贺新春对记者说到，在公司成立之初，贺新春最先做的并不是把自己定位，或者说把自己当做是整个文津阁拍卖的核心，而是整个团队的组建是基础。在企业成立之初，就会有一个定位，究竟要做成什么样的拍卖公司?什么样的组织架构才能成为公司最稳定的模式?

　　作为早期的行业从业者，贺新春早就清楚嘉德、保利等大型拍卖公司的模式和定位，而如何对规划文津阁拍卖，贺新春显然是做好足够的准备了。首先定位并不是一个综合性的拍卖公司，而是相对性比较强一些的中小型拍卖公司，之后就是公司的性格，在这个问题，贺新春还是保持了自己唯一的“武断决策”，这家公司一定要是文气的，在团队的人员要求上，也是这样来进行的。文气一般对拍卖来讲销售、竞争很强烈，在现在拍卖行竞争非常中这个行业稍显混乱，文津阁怎么能够在这样的竞争中杀出一条血路，保持自己的态度?这就是贺新春在前期的业务人员筹建上最大成本的预算，按照他的话说，只有人员配备完整了，才能上阵打仗，才能保证能够相互协作，不至于过度依赖某一个业务员，包括总经理在内。

　　早年在北京永乐拍卖工作时，贺新春就已经感受到了西方管理的风格，十分严谨，但是在对于文津阁的规划上，想使之更符合本土文化的特点，服务更加人性化，当然严谨是基础。在此之上加强和藏家朋友的沟通，使服务更有针对性。作为新公司，在经营过程中遇到的困难以及各种调整都是好事，是对企业了解的过程，也是我们向着目标发展中不可避免要克服的因素。从成立之初，企业一直都在调整、适应，努力寻找最好的机制推动公司的发展。

　　“洋气”的团队

　　在整个拍卖的思路上，贺新春参考了佳士得的经验，尤其是在组织架构上的设置，虽然说业务人员需要更多的狼性，但是在文津阁，却有一个更加充满狼性的部门——业务拓展部，这个部门的功能有三个方面，首先是对整个拍卖和公司在发展上的策略，其次是对现有客户进行维护，最后是在对于新客户的开拓上。业务拓展部门在形式上是属于公司的一个部门，但是具有独立运作的权利。在这个部门中，有贺新春不惜重金请来的业内资深人士，并且贺新春放手把这块核心业务交给她来做。

　　业务拓展部门和普通的业务部门是有很大区分的，专业的做征集的部门是书画部、瓷器部等，这些部门是做征集、做书、展览、招商等，但是业务拓展部门主要是通过员工的个人资源或者是公司共享的资源来更好的扩大客户的涉足面。平时在公司，业务拓展部门还会有很多日常的工作，其中最重要的就是和客户的沟通维护等一切非专业部门的工作。“因为很多只要牵扯专业的都会为到专业部门，比如藏家的结账或者是建立等，但是也有一些客人在之前来到公司进行咨询时，这是拓展部门，也就是一个积累过程，很多时候是开放的，我们是想按照客人这个标尺做一个标尺，竞拍就是竞拍，积累就是积累，专业部门有专业的客户服务”，贺新春说。

　　这样做的目的也是要避免各业务部门之间的业绩争取，其实把专业部门和拓展部门分开来做的，就是防止在维护客户时出现问题，贺新春进一步说到，虽然现在公司的人员有限，但是客服在日后肯定是在最后位置的。换言之就是拓展部门把客户找进来，专业部门在负责导购，而客服就是要真正的服务，在这中间中服务中是最不能缺失的。贺新春用一段形象的话来阐述这段关系，业务经理多了，那么业务量确实会上来，但是不能长远，因为业务经理的服务意识不够强，这部分就需要客服部门来弥补上去。这也是佳士得的模式，但是这中间也有很多的细节问题，对文津阁来讲，都是在不断的扎实的过程中。

　　贺新春认为艺术品市场初级的挖掘资源和拼资源的时代已经过去了，今后应该以诚信为基础，以服务致胜。从征集开始在整个拍卖运作过程中始终强调服务，今后的藏家不光是体验买到拍品的喜悦和拍品增值的快感，更要享受整个拍卖过程之中优质的服务。这可能是以后中小型拍卖公司的发展方向。好的服务是建立在公司整体机制和管理方法之上的。这种对优质服务的需求将会是一种趋势。

　　前线与管理线

　　同时，贺新春也清楚的看到一个问题，因为确实在国内拍卖行存在着一个现象，就是主要的经理在做征集工作，不可否认，文津阁拍卖在第一年的时间里，也大部分是依靠贺新春的资源来做，贺新春也笑言，自己其实是公司最劳累的业务员，在对于自己日后工作的安排上，贺新春明确表示，自己将会退到管理线和新领域的开拓方面，让专业人员和拓展人员跑在前面。2014年，文津阁将会引进新的董事会，从根处进行放大，真正地做到，公司并不是某个人说的算。

　　“目前也有人志同道合，和我年纪差不多的人愿意一起做事，从董事会层面也会有一个增加，董事会之下各个部门主观目前基本到位，还会引进一些新的人员，目前我是一个良性的状态，如果说增加其他的部门，从经营上实际上就是增加一些项目，所以我会拍拍瓷杂等其他的一些东西，在这个基础上，书画和拓展人员都是这样的，估计也具有相当的使命，所以我想在明年应该是比较关键的，无论现在这个亮点，现在还有点儿普通公司的感觉，一个人来主持，大家来配合”，贺新春进一步说到。另外，贺新春的重点也放在新领域的开拓方面，因为拍卖行的积累主要是两个方面，一个是公信力和品牌的价值，另一个就是客户的积累，包括举办一些活动和展览等，通过这些事情来增加客户之间的粘合度。

　　“对于文津阁的定位，就是以嘉德为最终目标，以诚轩为当前目标，谈及公司的定位及规划，贺新春显然已经信心满满。2012年首场拍卖会的成绩，贺新春并不准备做出一鸣惊人的效果，首场拍卖的高成交额，其实大家关注更多的是日后的拍卖，连续两场的拍卖，成交额都在1亿元左右，但是成本却只是控制在一个很小的范围，这也是贺新春在拍卖行经营的独到之处。在预期拍卖总成交额之后，就开始往后推，去计算成本要控制在多少之内最合理，具体到定哪些酒店，怎么样宣传和布展，图录印刷数量等等，这也是贺新春借鉴佳士得的经营经验。

　　在对于文津阁的管理中，贺新春坦言，前三个是对于如何做总经理的恶补，整个过程都是在边学边剪，更多的是考虑管理和业务，希望能够把所有的细节考虑进去，但是经营的指标只是一部分，服务和责任更是其中的重要部分。