导言：从文物商店到翰海拍卖，不仅是一次业务上的调整，更是国有文物商业机构向二级市场转移的标志性事件。已经仙逝的秦公先生缔造了翰海拍卖的行业地位，与其他商业拍卖行的征集、营销体系不同，翰海从起步便依托着文物公司跨越全国的文物交易体系。由此，翰海的成立就为计划经济时代的文物交易体系转型寻找到一个出口。翰海的这种“先天特质”，决定了这家公司的发展路径是一个典型的中国式拍卖样本。

　　同时，翰海给中国拍卖带来的，除了体制上的参考之外，更从某种程度上影响了中国拍卖业态，在嘉德承袭了企业化的管理模式，翰海的兴起则从另一个方面奠定了中国拍卖“行家经营”的基础。因此，重新梳理秦公先生创造的翰海、观察翰海20年整体的变化，也是寻找中国拍卖的企业基因。

　　中国艺术品拍卖行存在两种模式：一种是学习苏富比现代经营的嘉德模式，一种是秦公中国琉璃厂古玩行的模式。古玩行的模式很江湖，老大制，做生意灵活机动。这么多年，翰海模式为中国的拍卖或者说行家建立了楷模，并打下了良好的基础，乃至这种模式一直流传至今，并得到不断地发展。

　　“行家模式”的时代转型

　　“我比原来轻松很多。”董国强告诉雅昌艺术网。“2012年之前，一场拍卖会中有70%的拍品是由我征集的，发展到今天，我征集的拍品可能不到10%。” 北京匡时拍卖是近几年成长最快的拍卖公司，作为私营企业，北京匡时在成立之初，并没有翰海这样的文物公司背景可以支撑，可以说前期的征集、招商等工作，完全是靠自己的人脉资源和匡时另外一个股东刘益谦的行业影响力，然而2012年开始，这一切都在悄然发生着改变。“2012年底，匡时宣布和上海恒利合并，匡时可能比恒利具备更更大、更有影响力的品牌，我们合并的其实是恒利的业务团队，为什么呢?我们是看重了恒利业务团队在市场中的竞争力。以吴斌为首的一个经营团队、业务团队参与到匡时，对于匡时来说是一个革命性的改变，第一让我们在整个行业当中竞争力更强，再有一点，公司相对来说比过去更像一个企业，过去是我和刘益谦两个人合作，有第三方参与进来，如同一张桌子有三条腿变得更加平衡。”

　　匡时成立之初，虽然是传统的“行家经营”模式，以个人带动集体，但是董国强开始就很明白，也很注重培养自己的团队，“一个人能力再强，精力是有限的，怎么可能说一个人征集十几亿的拍品，本身这是不现实的。”

　　“匡时这个平台比过去更加成熟了，我们没有经验的业务人员出去征集，大家看的是匡时的品牌，比如说大家认为匡时的书法拍得好，我们任意一个业务员出去都能够征集回来很好的书法作品，大家已经相信这个品牌，这是对品牌的认知，不仅仅是因为董国强个人了，可能现在很多人知道匡时拍卖，但未必知道董国强。我们很多业务人员完全可以代表匡时出去征集，代表匡时去招商，品牌的意义、品牌的作用越来越大。前段时间，我和一个多年未见得画家朋友聊天，他问我“你这几年干什么呢?”我觉得很惊讶，我说“你都不关心市场吗?”他说我关心啊，我给他一张名片，他说“匡时是你搞的啊?”我听了还挺欣慰，这说明匡时拍卖已经被更多地人关注，而不仅仅是关注董国强了，这是我最初成立公司的愿望，希望人家知道我是匡时的董国强，而不是董国强的匡时，希望品牌和我个人之间在别人眼中不完全是一回事，我希望公司的品牌比我个人要大得多，这才是健康的。”匡时在逐渐摆脱大家对其“行家模式”的概念，而逐渐转向企业化管理。

　　北京东正的郑建生也同样在寻求突破，试图改变自己独揽大局的局面，逐渐转向幕后。“我如果能退到幕后，公司就成功了，但是目前还在努力探索，努力培养自己的团队，因为成长需要时间和过程。”

　　但是对于绝大多数行家而言，一时间很难实现身份的转化，因此虽然行家越来越多的进入拍卖领域，但大都好景不长，取得首场数字上的成功之后，要么停滞不前，要么在行业消失，长期坚持下来的为数不多，对此，董国强表示：“行家从事拍卖以后，抛开个人的经营，能够投入到这样一个平台，利用你的经验、专业、人脉将平台做得强大，这肯定是好的一面;相反，你本身是行家，看见便宜就买，本身还是把拍卖作为一个放大的商店，肯定是不可能长久的。这两者关键还在于是什么样的经营理念，是想经营一个平台，还是想通过这个平台赚钱。”东正的郑建生也如此表示：“看掌舵者的经营手法和经营理念，如果能坚持苏富比、佳士得这种模式，得到买家、藏友的支持，路肯定能走远。”