佳士得亚洲区总裁 魏蔚

　　入职佳士得亚洲区重要职务之前，魏蔚女士曾在著名顾问公司麦肯锡任职多年，期间负责中国及亚洲诸多知名企业进行战略规划，包括企业架构、市场、销售以及运营。也许正是在拓展区域、制定规划、管理资源、实现财务目标方面表现出的卓越领导才能，自2012年受邀加入佳士得并担任亚洲区总经理，旋即于第二年8月升任亚洲区执行董事，第三年再度升任亚洲区总裁(中国区以外)。今年三月，她被委任为亚洲区总裁(主管区域涵盖中国区)，至此佳士得整个亚洲业务已置于其麾下。

　　虽然加入佳士得正遇上艺术市场调整、国际拍卖公司面临转型的关键时刻，然而长期从事管理咨询与实务的她没有任何不适应，俨然把佳士得这样近250年的百年老店的转型和变化搞得有声有色。眼下为庆祝进驻亚洲三十年，佳士得将举办一系列纪念活动，雅昌记者值此机会专访了魏蔚女士。快人快语的她畅谈了入职佳士得之后对拍卖的理解并对亚洲和香港的未来充满期待。

　　雅昌艺术网：您在加入佳士得之前，似乎并无太多艺术行业的从业经验。那么对于拍卖，这个行业如今对它的了解，和您没加入前对它的认识一样么?

　　魏蔚：之前对拍卖一无所知，既没有进入过拍场，也跟艺术离得较远。如果要谈对艺术的认知，那就是游览的时候曾进入过美术馆和博物馆，或者从小受到那些国画和书法的耳濡目染。当然，我是从后台管理进入佳士得的。入职第一年是总经理，相当于亚洲区COO，从财务到信用部、市场部、公关部、营运部，甚至保安都要管。以后几乎每年换一个职位，因此所有东西对我来讲都不陌生。几年下来，借助佳士得全球支持，佳士得后台有了很多调整。从2012年到现在，如果说佳士得发生了什么大的变化，第一应该是团队的水平变得更整齐;第二前后台日趋协调，使得专家队伍、市场开发和客户服务的精神更加统一。

　　雅昌艺术网：在您的几段重要经历里，基本都是做管理工作的。管理拍卖行和您之前在其他的企业做管理有什么不同的地方吗?

　　魏蔚：佳士得与麦肯锡的公司文化很相像的地方都是以专家为主，后台全力支持专家工作。虽然到了佳士得以后，我的身份发生了转换，但主导思想是很相似的：前台专家需要什么，后台就供应或者支持什么。其次，职业操守也很相似：以客户为中心，强调首先要有客户领导力和知识领导力。做艺术这门专业，其专家队伍应该非常熟悉整个市场，这是一个非常高的要求。 第三是对人的管理非常严格。麦肯锡强调人才管理。团队做这个项目或那个项目，要教会团队每个人很多东西，把他们变成一个小专家。佳士得也是这样，进来都是懵懵懂懂的，拍的是什么?怎么做估价?整个过程如何?佳士得须具备一套非常有竞争优势的人力资源管理体制，把聘、用、育、留四个环节做到位。虽然我们是最大的艺术品交易公司，但是我们不是艺术家，也不生产画，而是一个以服务为主导的交易平台，这点跟麦肯锡很相像。

　　走到今天，我很为现在的佳士得亚洲感到自豪。若再往前走，那就是希望团队能变得更强大。

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　　雅昌艺术网：当年为什么会选择佳士得呢?

　　魏蔚：两个原因：第一，我一直有好奇心，没有做过的事想试试看。我尤其喜欢美的东西，像书画、珠宝，我都觉得很美。 第二，佳士得提供的舞台是我喜欢的。管理国际性公司我没有做过，虽然之前在麦肯锡接触过国际公司，但只是咨询，给人家建议，是隔着玻璃窗看人家怎么做管理，但真真实实走到管理层面，做亚洲区总经理，我觉得这个舞台很好，对我来讲是人生一个新的挑战。虽然是一个陌生的领域，然而至少我对财务、公关、市场并不陌生，我喜欢佳士得的人，我也喜欢佳士得的平台。

　　雅昌艺术网：上任伊始便对后台做了很多调整。具体做了哪些改善呢?

　　魏蔚：大家知道佳士得入驻香港30年了，但是直到2012年后台基本上还是30年前的工作模式。在飞速变化的全球市场，若后台依然一成不变得遵循旧模式，必然无法适应。那个时候也许是巧合，有后台部门主管陆续离开，所以我也就陆续招了一批，到今天为止后台各部门的主管近80%是新招进来的。现今我们十几个部门的后台成为佳士得最坚固的服务团队。佳士得的后台实行矩阵式管理，比如财务部、信用部、市场部不仅向我汇报，同时直接向全球、向伦敦汇报。如果后台做不好，前台尽管是花团锦簇，整个公司依然会出问题。佳士得跟很多拍卖行相比最难能可贵是稳固的体系，虽然系统非常庞大，但分工明确、流程清晰。

　　在亚洲，大家都精诚合作，各自把自己的事做好，体现了颇高的整体人员素质。我们信用部的主管原是阿姆斯特丹的总经理，财务部的主管原是麦肯锡大中华区的财务总监，法律部的主管曾担任一个律师行的董事，没有他们分担起各个角色，那佳士得亚洲绝不可能有今天的成就!

　　雅昌艺术网：聊了很多后台的管理，但您也强调了做前台工作的重要性，尤其是整个专家团队。那您是如何慢慢从后台渗入前台的呢?

　　魏蔚：我们在亚洲区覆盖10个国家和地区。我以为对我来讲比较重要的工作就是了解各国不同客人的喜好。客人是谁?他们以往与佳士得开心或不开心的经历?当务之急，我们必须去熟悉这些客户。为此我已经开始跟业务部门谈这方面的事，并身体力行地开始接触客户。我自己必须从零开始，学会倾听。可能是从小学外语出身，所以对各国文化有着浓厚的兴趣。进入佳士得恰巧让我能接触不同的文化，与不同的人打交道，同时也接受不同的人教授给我的知识。我又是出身后台，所以当客户提出困难或专家队伍遇到问题的时候，对后台的熟悉给了我解决问题的洞察力，知道如何指导这个团队去操作才更切合实际。

　　走到现在，我要感谢许许多多的客人对我的支持与引导，也要感谢佳士得各位同仁。到今天我在佳士得才四年时间，经历得不够多，很多东西仅凭自己的直觉。值得欣慰的是，我至少得到佳士得总部和员工的认可和信赖。公司上下愿意齐心协力，这是让我感到骄傲的地方，在我心里，最最了不起的是公司的同事。

　　雅昌艺术网：真是不同寻常的经历和心理历程，挺有意思的。

　　魏蔚：到今天我仍然认为拍卖行是个很独特的行业，四年不到的时间里，每年换一个位置，还没有坐热又要换;刚刚感觉舒服了、顺了，又给你换一个。当今年要去接手整个中国的时候，这对我来讲是很大的挑战。并不是说不熟悉大陆，但总觉得有很多东西没有用心去梳理过，怎么把未来的业务发展好，把中国做大做强是个很现实的挑战。

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　　雅昌艺术网：现在佳士得在上海也有分公司，就香港和上海来说，具体这两地的角色是如何规划的?

　　魏蔚：我觉得它们本身是两个不同的拍卖场。第一我觉得在一个地区做两个拍场绝对不会是多余的，可以有足够大的空间来承担两个拍场;第二我相信中国大陆对艺术的爱好是会越来越强的。大陆本身有很多拍卖公司，其中一些做得很不错，佳士得作为一家老牌的拍卖行，它的存活空间肯定是有的。第三我们公司在过去数年来队伍逐渐强壮，在大陆有一支很好的人才队伍。所以我相信人才已经到位了，接下来我们怎么做?做什么?需要群策群力，不是我个人能做判断的，必须是一个团队的合力形成一个向心力才能把中国做上去。

　　作为香港，我觉得今天在整个亚洲区可以有20亿美元的成交额，香港拍场贡献了40%，另外60%是在海外完成的。亚洲客人从佳士得一年要买20亿美元的东西，他们买些什么东西?在哪儿完成?是什么样的客人?这些我心知肚明。下一个五年怎么走?或者下一个三年怎么走?如果单看亚洲，香港拍满五天，已经到了峰顶了，除非拿出更多更好的东西来。那么，该怎么突破它?未来怎么做?你可以开拓拍场，可以开拓业务板块，也可以开拓新的客户市场。增长从哪儿来?在过去两年里，佳士得将西方艺术带来亚洲预展，同时引导客人走出去，到海外拍场竞拍。请进来、走出去，便是增长的一个点。

　　我坚信，香港始终是佳士得在亚洲的一个核心点，今天这儿有近200位员工，作为一个中心城市又是一个自由港，这对艺术具有非常大的优势，同时它又是一个非常大的金融都市，资金充盈，沉淀性资金夯实了艺术品交易的核心地位。

　　雅昌艺术网：近年来佳士得拍卖渠道拓宽，网拍、私洽与传统拍卖齐头并进，这几项业务在未来还有调整吗?

　　魏蔚：首当其冲的是，网上交易一定会加强。因为这是无国界，而且24小时在运行。我觉得应该顺应时代的变化。

　　再想到现今20几岁人对网络的依赖性，微信、faceBook仅一台手机就搞定，整个图录很及时就能阅览， workshop点进去就可以买东西，输入自己的帐号和密码就可以顺利成交。但是佳士得做这么一个平台整整用了三年才发布。走到现在又过了三年，不仅是App，它是整个信息平台，需要挂通信用平台、艺术品系统、客户系统、还要挂通物流系统，使网上一但落槌，这个客户的购买资金就会从信用卡上被扣掉，成交一小时内货品全部运走，买家可以很快捷的收到货品;第二天财务就进行结算，卖家48小时内可收到钱。

　　这个平台我们摸了三年才知道什么东西适合上，什么东西不适合上。亚洲必须要走这一步，不走怎么知道亚洲的客人在哪里?他们喜欢什么样的东西?现在想来，任何一个公司其实最最核心是系统，第二是人才，第三才是每日每夜奔忙的那些业务。如果没有前两者，其他东西随时都可以回到原点，一个人走了，他会把与他相关的所有都带走。而系统与流程是一家公司可持续发展的核心。

　　 拍卖行不可能固步自封，佳士得就是这样250年风风雨雨走过来的。求增长就必须求变，不破不立，肯定要破掉一些东西才会立起来一些东西。所以正是变化带来了一个企业的不断突破创新和积极成长。

来源：雅昌艺术网 作者：王歌